Il commercio mondiale di prodotti alimentari e agricoli ha raggiunto una dimensione tale da rendere le filiere più interconnesse, ma anche più esposte alla propagazione degli shock. Per questo motivo, le strategie di approvvigionamento e selezione dei fornitori tendono ad evolvere verso schemi più resilienti e dinamici, che prevedono tecniche evolute e piani di diversificazione.
Secondo il nuovo rapporto FAO "The State of Agricultural Commodity Markets 2026", il valore degli scambi agroalimentari globali è aumentato di circa cinque volte tra il 2000 e il 2024, arrivando a circa 2.000 miliardi di dollari.
Tuttavia, ll dato più interessante per chi gestisce gli approvvigionamenti non riguarda la crescita del commercio, ma i possibili rischi per la continuità operativa e l'equilibrio economico-finanziario. L'analisi FAO mostra che, dopo uno shock, i volumi esportati lungo le singole relazioni commerciali tendono generalmente a recuperare nell'arco di alcuni mesi, mentre gli aumenti dei prezzi possono essere più persistenti.
Per produttori alimentari, importatori e distributori, il problema diventa quello di garantire continuità alle forniture e, allo stesso tempo, evitare che una crisi temporanea produca conseguenze durature sui costi.
Più fornitori non significa necessariamente più resilienza
Una delle conclusioni del rapporto FAO è che i Paesi in grado di approvvigionarsi attraverso un maggior numero di partner commerciali tendono ad avere una maggiore capacità di assorbire gli shock. Trasferito alla gestione aziendale, il principio porta verso strategie di dual sourcing e multi-sourcing, ma con una precisazione importante.
Avere due o tre fornitori non rappresenta una vera diversificazione se tutti dipendono dallo stesso raccolto, dallo stesso Paese di origine, dal medesimo porto, da un unico produttore a monte o da una materia prima concentrata geograficamente.
Per valutare la resilienza dell'approvvigionamento diventa quindi più utile osservare la correlazione tra i rischi dei diversi fornitori. Due fornitori formalmente indipendenti possono essere esposti contemporaneamente allo stesso evento climatico, alla stessa restrizione all'export, alla medesima rotta marittima o allo stesso aumento dei costi energetici.
È un cambio di prospettiva rilevante, considerando che la diversificazione non consiste semplicemente nell'aumentare il numero dei fornitori, ma nel costruire fonti di approvvigionamento realmente alternative.
Dal backup supplier all'alternative source realmente attivabile
Questa impostazione trova riscontro anche nelle strategie di procurement adottate da diversi operatori del mercato globale. Nella Global Chief Procurement Officer Survey 2025 di Deloitte, condotta su oltre 250 CPO in 40 Paesi, il 74% degli intervistati indica il mantenimento di fonti alternative di fornitura attive come la misura più efficace per mitigare i rischi. Seguono una maggiore visibilità sulla supply chain, citata dal 64%, e una migliore condivisione delle informazioni e collaborazione con i fornitori, indicata dal 61%.
Perché una fonte alternativa sia davvero utile, però, deve poter essere attivata rapidamente. Non basta avere il nome di un secondo fornitore: se non è già stato qualificato, se il prodotto non è stato testato o se capacità, tempi di consegna e condizioni operative non sono noti, il passaggio a quella fonte può richiedere troppo tempo proprio nel momento in cui serve.
Per le materie prime o i componenti più critici può essere più efficace mantenere una seconda fonte già approvata dal punto di vista qualitativo e regolatorio, con specifiche concordate, capacità produttiva conosciuta, lead time verificati e condizioni commerciali almeno preliminarmente definite. In alcuni casi può essere opportuno assegnare periodicamente una quota minoritaria degli acquisti al secondo fornitore, mantenendo attiva la relazione e verificandone concretamente l'affidabilità.
Non tutte le materie prime richiedono la stessa strategia
Estendere il dual sourcing, maggiori scorte e contratti di riserva a ogni categoria di acquisto aumenterebbe rapidamente costi e complessità. La gestione più evoluta tende quindi a segmentare gli approvvigionamenti in base al rischio.
Per ogni ingrediente, materia prima, imballaggio o componente può essere utile valutare almeno cinque elementi:
- sostituibilità, cioè quanto rapidamente può essere utilizzata una fonte alternativa senza modificare ricetta, qualità, etichettatura o caratteristiche del prodotto;
- concentrazione dell'offerta, considerando sia i fornitori diretti sia l'origine delle materie prime a monte;
- tempo necessario per cambiare fornitore, comprese qualifiche, test, audit e procedure regolatorie;
- volatilità di prezzi e disponibilità, includendo esposizione a clima, energia, cambi, dazi e restrizioni commerciali;
- impatto economico di una mancata fornitura, che può essere molto superiore al valore dell'acquisto quando blocca una linea produttiva o impedisce la consegna di prodotti finiti.
Una materia prima facilmente reperibile su un mercato liquido può essere gestita attraverso più fornitori qualificati e un mix tra contratti e acquisti spot. Un ingrediente essenziale con specifiche molto rigide può invece giustificare un secondo supplier attivo, una quota di capacità produttiva garantita dal fornitore e una scorta di sicurezza maggiore. Per prodotti freschi o con shelf life ridotta, la priorità può spostarsi sulla disponibilità di origini geografiche e rotte logistiche alternative.
Il costo più basso non è sempre il sourcing più economico
La maggiore volatilità sta modificando anche il modo in cui viene valutato il costo di acquisto. Confrontare i fornitori esclusivamente sul prezzo unitario può nascondere una parte importante dell'esposizione economica.
Accanto al tradizionale total cost of ownership, nelle decisioni strategiche può essere utile ragionare in termini di costo complessivo corretto per il rischio. Al prezzo della materia prima si aggiungono così trasporto, dazi, capitale immobilizzato, scorte necessarie, lead time, costi di qualificazione e soprattutto le possibili conseguenze economiche di un'interruzione.
Un supplier leggermente più costoso ma localizzato in un'area differente, con tempi di consegna inferiori o maggiore flessibilità produttiva può quindi generare un valore che non emerge dal semplice confronto dei listini.
Questo approccio permette anche di quantificare meglio il costo della resilienza. Pagare una piccola quota aggiuntiva per mantenere una seconda fonte operativa può essere economicamente razionale se il costo atteso di un fermo produttivo, di un acquisto d'emergenza o di un trasporto urgente è significativamente superiore.
Le scorte diventano selettive e dinamiche
Anche il ruolo dell'inventario sta cambiando. La risposta immediata alle crisi degli ultimi anni è stata spesso l'aumento delle scorte, ma immobilizzare capitale su tutte le categorie non rappresenta una soluzione sostenibile.
Una survey McKinsey pubblicata alla fine del 2025 mostra bene questa tensione. Tra le aziende interessate dall'impatto dei nuovi dazi, il 45% aveva aumentato le scorte come misura di mitigazione, il 39% stava adottando strategie di dual sourcing e il 33% lavorava su nearshoring o onshoring (avvicinamento delle forniture). Allo stesso tempo, pochi leader del settore consideravano l'aumento generalizzato dell'inventario una soluzione di lungo periodo, soprattutto per l'impatto sul capitale circolante.
La direzione è quindi verso buffer più mirati e dinamici. Il livello di sicurezza può cambiare in funzione della criticità della materia prima, dei tempi di riapprovvigionamento, della stagionalità, dei segnali di mercato e dell'affidabilità del supplier anziché rimanere fisso durante tutto l'anno.
Il rischio può trovarsi oltre il fornitore diretto
Uno dei problemi più difficili da risolvere riguarda la visibilità (conoscenza di fornitori, subfornitori, origini e dipendenze critiche) sulla parte più profonda della supply chain. Nella stessa ricerca McKinsey, il 95% delle aziende intervistate dichiarava di avere visibilità almeno sui rischi dei fornitori di primo livello, ma soltanto il 42% estendeva questa visibilità al secondo livello o oltre.
Per l'industria alimentare questa distinzione è particolarmente importante. Due fornitori di packaging possono acquistare lo stesso identico materiale; diversi produttori di ingredienti possono dipendere dalla stessa commodity agricola; stabilimenti localizzati in Paesi differenti possono utilizzare lo stesso porto o la stessa origine per una materia prima critica.
La mappatura dovrebbe quindi partire dalle categorie più importanti e cercare i possibili single point of failure nascosti, senza tentare necessariamente di ricostruire ogni livello della filiera per migliaia di referenze.
Dai contratti di fornitura alla flessibilità
Anche la struttura dei contratti può contribuire alla resilienza. Per le categorie più esposte, oltre alla negoziazione del prezzo diventano rilevanti elementi come fasce di volume flessibili, capacità riservata, formule di indicizzazione trasparenti, opzioni per quantità aggiuntive e procedure definite per gestire variazioni eccezionali.
La standardizzazione delle specifiche può avere un effetto altrettanto importante. Quando una ricetta, un componente o un formato di packaging può essere fornito solo da un singolo produttore, l'azienda si trova vincolata a quella fonte già per effetto delle scelte fatte in fase di sviluppo del prodotto. Coinvolgere fin dall'inizio acquisti, qualità, R&D e supply chain nella definizione delle specifiche può quindi aumentare la possibilità di ricorrere a fornitori alternativi senza compromettere sicurezza e qualità.
Più dati e IA, ma soprattutto segnali utilizzabili
La tecnologia sta entrando sempre più nella gestione del rischio di approvvigionamento, ma l'adozione resta meno immediata di quanto possa sembrare. Nell'indagine McKinsey, tre quarti delle aziende stavano pianificando, progettando o sperimentando applicazioni di IA nella supply chain, mentre soltanto il 19% dichiarava di averle implementate su larga scala. Previsione della domanda, ottimizzazione delle scorte e supply planning risultavano tra i principali casi d'uso.
Per il procurement, il valore maggiore può arrivare dalla capacità di collegare informazioni che oggi vengono spesso analizzate separatamente: prezzi delle commodity, condizioni meteorologiche, concentrazione geografica dell'offerta, performance dei supplier, tempi logistici, livelli delle scorte, cambi valutari e segnali geopolitici.
L'obiettivo realistico non è prevedere con certezza il prossimo shock, ma ridurre il tempo che intercorre tra il primo segnale e una decisione operativa.
Integrare costo, flessibilità e rischio
Il messaggio che emerge dal recente rapporto FAO è significativo anche da questo punto di vista. I mercati alimentari globali hanno dimostrato di possedere una notevole capacità di adattamento e le reti commerciali più connesse possono contribuire ad assorbire gli shock. La risposta alla maggiore instabilità non è quindi necessariamente riportare ogni approvvigionamento vicino agli stabilimenti o ridurre gli scambi internazionali.
Per produttori, importatori e distributori la strategia più efficace può essere invece quella di costruire un portafoglio di approvvigionamento nel quale costo, disponibilità, provenienza geografica, flessibilità e rischio vengano valutati insieme. In questo modello il procurement smette di misurare il proprio risultato soltanto sul prezzo ottenuto e assume un ruolo più ampio: garantire che l'azienda possa continuare a produrre, acquistare e vendere anche quando una parte della filiera smette temporaneamente di funzionare.
